Tym tekstem kontynuuję cykl o budowaniu strategii komunikacji wewnętrznej: 6 tygodni, 6 pytań i 6 kroków, które pomagają uporządkować komunikację — niezależnie od tego, czy ją aktualizujesz, czy tworzysz od zera.
Po tym, jak definiowaliśmy wizję oraz kto z kim i o czym powinien rozmawiać, pora przyjrzeć się, kiedy i jak planujemy się komunikować. A to już prawie ostatnie kroki przed zdefiniowaniem strategii komunikacji wewnętrznej.
Miesiąc temu zaczęliśmy od jednego prostego pytania po co? Cztery tygodnie później, lista pytań, na które szukaliśmy odpowiedzi wzrosła, a w Twoich notatkach powinna być już w miarę klarowna wizja, cele i treści, które pozwolą te cele osiągnąć, a także kluczowi odbiorcy i nadawcy. A to oznacza, że przed nami ostatnie dwa pytania: kiedy i jak? A zatem lądujemy.
Najpierw jednak krótkie przypomnienie: strategia to nie plan. Strategia to wybór. Pokazuje priorytety zarówno w wyborze treści, odbiorców i nadawców, które pomogą nam dotrzeć do obranego celu. Równie strategicznej odpowiedzi potrzebujemy na pytania o czas i format. Nie jest celem na tym etapie zbudowanie sekwencji działań, ale wybór takich narzędzi i sposobu planowania, które pozwolą nam osiągnąć cele. A to dlatego, że strategia jest dla Ciebie i dla komunikacji wewnętrznej narzędziem budowania świadomości planowanych działań i zarządzania oczekiwaniami Twoich nadawców i odbiorców. Wskazanie formatów lub deklaracja pewnej powtarzalności pomoże Ci to osiągnąć. Uwaga, pora na metaforę piłkarską: to nie jest czas, na rozgrywanie meczu, to czas, na określenie wymiarów boiska.
Kiedy?
W strategii staram się przede wszystkim zaszyć, które treści wchodzą do komunikacyjnej rutyny, a które mogą pojawiać się sporadycznie lub nawet z zaskoczenia. Zawsze zaznaczam, jeśli zamierzam złamać złotą zasadę kaskadowania informacji. Uwielbiam wskazywać momenty, które mają znaczenie, a więc takie wydarzenia, wokół których mogę budować narracje łączące jak najwięcej kropek, kiedy uwagę moich odbiorców i czas nadawców już mam.
Po pierwsze określamy, co komunikować regularnie, a co z zaskoczenia? Któż nie marzy o wiernych czytelnikach, którzy nauczeni naszymi regularnymi komunikatami, rozpoczynają swój dzień pracy od lektury Intranetu lub newslettera. Jednocześnie wiemy, że wiadomości wybijające się z codziennej rutyny łatwiej zyskują uwagę, ale co więcej także status ważnych. A zatem – „usypiać” kwartalnymi komunikatami o stanie firmy, czy też zaskakiwać nieregularnymi informacjami o nowych kontraktach? Taki wybór wpisuj do strategii, żeby w trakcie jej realizacji walczyć już tylko o informacje, a nie o ich częstotliwość.
Po drugie – kolejność. Nawet te najbardziej demokratyczne organizacje mają swoją strukturę zaszytą w procesy komunikacyjne. Zatem złota zasada – osoby bezpośrednio skutkami informacji dotknięte, dowiadują się pierwsze. A także jej doprecyzowanie: przełożony ma możliwość zapoznać się z daną informacją wcześniej niż jego podwładni. Nie chodzi tu o przywileje, ale o budowanie wiarygodności – i to nie tylko przełożonego, ale i organizacji. Naturalnym oczekiwaniem każdego z nas jest to, że nasz szef potrafi wytłumaczyć nam decyzje organizacji. Dlatego trzeba mu stworzyć do tego warunki. Takie złote zasady wpisane w strategię komunikacji wysyłają jasny sygnał nie tylko, jak ważni są dla nas przełożeni, ale także czego od nich oczekujemy. A jeśli znajduję wiązkę treści, która takiej kaskady nie wymaga – jasno to w strategii zaznaczam.
Po trzecie: – wyczucie chwili. Wyczucie organizacji i tematów, którymi żyje, znajomość jej kalendarza oraz planowanych dużych zmian. To pozwala przewidzieć, kiedy komunikaty dobrze „wylądują”, a kiedy lepiej rozmowę o nich przełożyć. To też poszukiwanie tych wydarzeń lub okazji, które są naturalnymi momentami, które mają znaczenie. Momentami, które pozwalają połączyć jak najwięcej kropek i narracji, tak żeby uzyskać poczucie sensu.
Zatem wyczucie chwili, rutyna lub zaskoczenie i kolejność. Jak ze wszystkimi zasadami, można je oczywiście łamać. Byle świadomie. Kiedy dana informacja zastanie naszych odbiorców jest już samo w sobie komunikatem.
Jak?
To już ostatnie pytanie, na które potrzebujemy odpowiedzieć, zanim nasza strategia komunikacji wewnętrznej będzie gotowa. Jakimi narzędziami chcemy się posługiwać w naszej organizacji? Na poziomie strategii wystarczy zaznaczyć, które z narzędzi będą dla danych celów komunikacyjnych kluczowe, a które wspierające.
Celowo stawiam pytanie o narzędzia na końcu, bo mam wrażenie, że daliśmy się nabrać ich mitycznej mocy. Każda kolejna innowacja technologiczna od AI po intranet kreowała legendy o narzędziach, które rozwiążą wszystkie problemy komunikacyjne w naszych organizacjach. Wystarczy wdrożyć dobry intranet lub korporacyjny portal społecznościowy i gotowe. Otóż nie ma tak lekko. Będę się upierać, że ważniejsze od tego jak? jest kto? i co? komunikuje. Najlepiej opakowany, ale pusty przekaz szybko straci w oczach odbiorców. Kiepsko opakowana, ale ważna dla nich treść będzie miała trudniej, ale się obroni.
Z szacunku dla naszych odbiorców warto jednak ułatwić im życie i poszukać takich narzędzi, które nie będą im komunikacji utrudniać. Co mamy do wyboru?
Narzędzia budujące relacje
Rozmowy indywidualne, warsztaty, spotkania zespołów, spotkania całej organizacji – a więc wszelkiego rodzaju spotkania. Ich największą zaletą jest kontakt bezpośredni, który niezależnie od naszego skomputeryzowania, wciąż jest najchętniej wybieranym sposobem komunikacji. Polecam spotkania, kiedy w grę wchodzą emocje – od konfliktu po świętowanie. To spotkania gwarantują przestrzeń, w której emocje mogą w pełni wybrzmieć. Ale spotkania mają też i swoją ciemną stronę – nieprzygotowane łatwo stają się organizacyjnym koszmarem rozmieniającym czas i motywację na drobne.
Zdobycze technologii zapewniają nam szeroki wachlarz elektronicznych narzędzi wspierających relacje – grupy dyskusyjne, fora, serwisy społecznościowe, platformy współpracy, wideokonferencje. Narzędzia te mają z pewnością sens, kiedy pracujemy w zespołach wirtualnych i nie wszystko da się przegadać osobiście. Naiwnością jest jednak traktowanie ich jak równie naturalnych, jak spotkania czy rozmowy bezpośrednie. Budowanie relacji za ich pomocą jest możliwe, ale musi być zdecydowanie bardziej intencjonalne i moderowane. Jeśli ludzie nie mają ochoty rozmawiać bezpośrednio, wprowadzenie dedykowanych serwisów samo z siebie ich nastawienia nie zmieni.
Narzędzia informujące
A więc e-maile, artykuły, raporty, podsumowania, serwisy intranetowe, bazy wiedzy, książki, przewodniki, ulotki, informatory. Tekst. Nie jest ulotny, pozwala przekazać niemal nieograniczone ilości danych, daje też nadawcy pełną kontrolę nad ich aranżacją. Tekst idealnie nadaje się do edukacji, podsumowań i sprawozdań. Pomaga wyjaśnić zawiłe kwestie i przedstawić pełniejszy obraz sytuacji. Ale tylko w teorii. W praktyce nie mamy bowiem żadnej gwarancji, że ktoś do końca tego tekstu dotrze. Nawet od najlepiej napisanego tekstu łatwiej się oderwać, niż wyjść z nudnego spotkania. Nie, to nie oznacza, że z tekstu rezygnujemy, ale należy mieć wobec jego siły oddziaływania realistyczne oczekiwania. Dlatego najczęściej traktuję tekst jako narzędzie dla przekazywania informacji typu „pull” – a więc tych, gdzie motywacja do ich pozyskania wynika z wystarczająco silnej motywacji wewnętrznej czytelnika.
Narzędzia przekazujące emocje
Filmy, zdjęcia, plakaty, loga – obrazy. Łatwiej w ten sposób przekazać emocje, łatwiej przykuć uwagę, łatwiej ją utrzymać i łatwiej zapaść w pamięć. Dlatego obrazy przydają się w kampaniach promocyjnych, dlatego uciekamy się do nich, kiedy próbujemy angażować albo podsumować życie organizacji. Ale i tu trzeba być uważnym. Obrazy są zdecydowanie bardziej wrażliwe na kontekst kulturowy niż tekst. Dobrze więc wiedzieć, czy używane przez nas symbole będą odczytane zgodnie z naszymi intencjami.
Mamy zatem narzędzia budujące relacje, informujące i przekazujące emocje. Oczywiście rzadko można je spotkać w organizacjach w czystej formie, bo intuicyjnie wzmacniamy nasz przekaz łącząc je. I dobrze. Narzędzia mają dostarczyć informacji, stworzyć przestrzeń dla emocji i wspomóc budowanie relacji, a ich dobór nie może nudzić. Tylko tyle i aż tyle.
Popatrz zatem teraz na wypracowane już elementy strategii komunikacji wewnętrznej. Które wiązki tematów są bardziej informacyjne, gdzie zależy Ci na budowaniu relacji, w jakich tematach potrzebujesz zaangażowania? Jaki mix narzędzi sprawi się przy tak zdefiniowanych tematach, nadawcach i odbiorcach?
Z czego składa się strategia komunikacji wewnętrznej?
I jak długa być musi? Bo Twoje notatki teraz wskazywać mogą, że co najmniej powinna być wielkości pierwszego tomu „Lalki”. Nic podobnego. Widziałam świetne strategie, które miały pół lub jedną stronę, jak i równie dobre, które rozlewały się na kilka slajdów lub kartek. Zamiast więc szukać limitu słów, popatrzmy na części, które w dobrej strategii znaleźć się muszą.
Wizja, czyli Twoja odpowiedź na pytanie po co?
Wizja to ten fragment, który ma motywować. To w niej odwołujesz się do wartości, wyjaśniasz sens działań i wskazujesz drogę do przebycia. Dobra wizja wynika ze strategii biznesowej, uwzględnia otoczenie, w którym działasz i funkcjonującą w organizacji kulturę.
Cele, czyli Twoja odpowiedź na pytanie, co musi się wydarzyć, żeby wizja zmieniła się w rzeczywistość
Skoro wiemy, po co i do czego dążysz, pora na odpowiedź, jak tam dojść. Możesz skupić się na jednym i najważniejszym, możesz wskazać kilka, ale nie przesadzaj jednak z ich ilością. Strategia to wybór i najlepiej wybrać nie więcej niż trzy cele. Zapamiętywanie, wdrażanie i raportowanie postępów z większej liczby celów niż trzy w praktyce jest niesamowicie żmudne.
Treści, czyli rozmowy o czym, przybliżą nas do realizacji celów
To treści, które określiliśmy na etapie szukania odpowiedzi na pytanie co ma być treścią naszej strategicznej komunikacji. Jak pamiętasz, są one przyporządkowane poszczególnym celom strategii. To nie powinien być spis treści, ale wskazanie tych najważniejszych i dla osiągnięcia celu kluczowych.
Kluczowi odbiorcy i nadawcy dla każdego z celów, czyli kto i z kim ma rozmawiać
Tu wracamy do Twoich analiz odbiorców i nadawców w organizacji. Z etapu wsłuchiwania się w swoich odbiorców, masz już opisane grupy, znasz ich potrzeby, obawy i upodobania komunikacyjne. To one uzasadniają, dlaczego na tych grupach skupiasz się realizując poszczególne cele. One także dyktują najlepszych dla danej treści nadawców. Dla każdego z celów zaznacz, które grupy odbiorców i nadawców dla realizacji danego celu będą kluczowe.
Narzędzia, czyli jak i kiedy będziesz komunikować
Tak jak dla każdego z celów określasz odbiorców i nadawców, tak też zaznaczasz, jakie narzędzia dla danej wiązki treści będą kluczowe, a jakie wspomagające. Opisujesz też jak komunikację dla danego celu zamierzasz rozłożyć w czasie.
Mierniki, czyli skąd będziesz wiedzieć, że się udało
Tak strategia to wybór. Tak, to narzędzie do zarządzania oczekiwaniami Twojego otoczenia. Ale to także obietnica. I musisz umieć odpowiedzieć, czy udaje Ci się ją spełnić. Stąd w dobrej strategii pojawiają się mierniki, którymi będziesz mierzyć zarówno wysiłek (co robisz), jak i bezpośredni efekt (output, czyli na przykład statystyki zaangażowania i interakcji), jak i długoterminowe zmiany (outcome/impact, czyli zmiany zachowań, biznesowe wyniki).
I gotowe. Można prezentować i przesyłać po akceptację.
No chyba, że chcesz jeszcze sobie na dzień dobry pomóc we wdrożeniu danej strategii. Jeśli tak, to najpierw warto dokument przegadać i przetestować z innymi w organizacji. Z kim konkretnie? Zaproś do rozmowy osoby z Twojego działu, Twoich rozmówców z etapu definiowania wizji, przedstawicieli grup docelowych, na których chcesz się skupić w strategii. Zaproś do rozmowy, zapytaj o informację zwrotną, pierwsze wrażenia, brakujące elementy.
Nie obawiaj się, że to wywróci Twoją strategię do góry nogami. Jasno stawiaj granice, jeśli propozycje będą nierealistyczne. Wytłumacz, że strategia jest wypadkową, pewnego rodzaju kompromisem różnych potrzeb i głosów. Pokazuj, które z sugestii uwzględnisz jeszcze w strategii, a które dopiero na etapie planów komunikacji i konkretnych działań. Zapraszaj swoich rozmówców do współpracy. W ten sposób zbudujesz wokół strategii swoją grupę wsparcia – osoby, które nie tylko zrozumieją, na czym polega Twoja praca, ale jeszcze będą chciały Ci w tym pomóc.
Najczęstsze błędy w tworzeniu strategii komunikacji:
Lepsze, bo nowe.
Strategia iskrząca się nowymi narzędziami i treściami. Nie jest rolą planowania strategicznego tworzenie nowych bytów. Skup się na tym, co już w komunikacji masz i sięgaj po nowe działania tylko, kiedy są niezbędne.
Wszystko jest ważne.
Strategia unikająca wyboru. Wymagaj priorytetyzacji potrzeb i celów i grup docelowych. Wymuszaj wybór ograniczając liczbę celów.
Papier przyjmie wszystko.
Zapatrzeni w ambitną wizję, nie uwzględniamy rzeczywistości. Nie trać czasu na tworzenie dokumentu, o którym już w momencie pisania wiesz, że pozostanie w sferze marzeń.
Ze skrajności w skrajność
Strategia komunikacji ignorująca biznesowe założenia lub wręcz odwrotnie, kładąca zbyt duży nacisk na potrzeby zarządzających. Dobra strategia równoważy potrzeby biznesu i ludzi. Potrafi wytłumaczyć takie a nie inne rozłożenie akcentów.
I teraz już naprawdę gotowe. Jeśli udało Ci się przejść wszystkie te kroki, jestem pewna, że przed Tobą leży właśnie strategia komunikacji wewnętrznej, której wdrażanie przyniesie Ci i przyjemność i satysfakcję. I tego Ci z całego serca życzę. A jeśli jeszcze nie wierzysz, to krótka lista pytań kontrolnych, żeby uciszyć wewnętrznego krytyka. I do dzieła. Bo najlepsze strategie to te, które się wdraża!
Czy Twoja strategia komunikacji wewnętrznej:
- uwzględnia kulturę organizacyjną?
- wizję i cele opiera na analizie stanu obecnego?
- pomaga osiągnąć cele biznesowe?
- jasno określa kierunek działań komunikacyjnych?
- jest ambitna, ale realistyczna?
- priorytetyzuje wybrane cele?
- skupia się na grupach docelowych kluczowych dla realizacji założonych celów?
- dobrze wskazuje narzędzia wspierające jej realizację?
- balansuje potrzeby zarządzających i pracowników?
- wskazuje, jak będzie monitorowane jej wdrożenie?
- gromadzi wokół siebie koalicję osób, którym zależy na jej realizacji?
A już za dwa tygodnie niespodzianka! Czyli o tym, że informacja jest informacją, jeśli nas zaskakuje.
Chcesz o komunikacji wewnętrznej porozmawiać, napisz. Szukasz mentorki, konsultantki lub audytorki komunikacji wewnętrznej? Porozmawiajmy i sprawdźmy, dokąd nas ta rozmowa zaprowadzi
Dialogi firmowe 