Tym tekstem kontynuuję cykl o budowaniu strategii komunikacji wewnętrznej: 6 tygodni, 6 pytań i 6 kroków, które pomagają uporządkować komunikację — niezależnie od tego, czy ją aktualizujesz, czy tworzysz od zera.
Dziś zajmiemy się samym sercem strategii: tym, kto z kim i o czym powinien rozmawiać. Za dwa tygodnie przełożymy to na konkrety: narzędzia, plany i mierniki.
Najważniejsze pytanie za nami: wiemy, do czego dążymy i czemu służyć ma komunikacja wewnętrzna. Przed nami samo serce strategii, czyli seria wyborów, które pomogą Ci zadecydować kto, z kim i o czym będzie rozmawiał.
Do kogo?
Na jakich grupach odbiorców chcemy się skupić?
Mądrzy ludzie powiadają – posłuchaj zanim powiesz. Od tego więc zacznijmy kolejny etap budowania strategii. Od słuchania. Nie uda się bowiem zbudować skutecznej strategii komunikacji wewnętrznej bez dobrej znajomości naszych odbiorców.
Słuchaj, obserwuj, pytaj, badaj. Zrób co możesz, by jak najlepiej zrozumieć:
- czego ludzie potrzebują,
- co chcą wiedzieć,
- co ich interesuje,
- z kim i w jaki sposób chcą się komunikować.
Zastanów się, według jakich kryteriów wyodrębnisz kluczowe grupy odbiorców w swojej organizacji. Najbardziej podstawowe (choć nie jedyne) to:
- geografia organizacji (centrala vs oddziały),
- staż pracy,
- specyfika pracy (produkcja, sprzedaż, wsparcie),
- miejsce w strukturze (liderzy, pracownicy).
Przyjrzyj się wynikom dostępnych w Twojej organizacji badań zaangażowania lub EVP. Przeanalizuj dane dotyczące użytkowania narzędzi i zaangażowania w działania komunikacyjne. Prześledź wewnętrzne sieci społecznościowe, organizacyjne wiki, czy też jakiekolwiek inne fora funkcjonujące w Twojej organizacji. Porozmawiaj z liderami – zarówno formalnymi, jak i nieformalnymi. Zorganizuj grupy fokusowe.
A czego chcemy się dowiedzieć? Oczywiście interesują nas potrzeby informacyjne i sposoby wymiany informacji, ale w kontekście celów strategii, najważniejsze będzie poznanie:
- jak ludzie rozumieją wymagania strategii biznesowej i pojęcia przez nią używane,
- jak dużą zmianą jest dla nich ten kierunek,
- czego się w związku z tym obawiają.
Ja lubię dla każdej grupy docelowej identyfikować komunikacyjne nawyki, potrzeby, ale także i obawy. Dzięki temu lepiej rozumiem, do kogo trafia moja komunikacja i łatwiej mi przewidzieć, jaki będzie miała efekt.
Pamiętaj: strategia to wybór. Możesz zdecydować, na których grupach skupiasz się szczególnie. Ale równie ważne jest zrozumienie, jak zaopiekować się tymi, którzy kluczowi się nie wydają. Ostatnie czego chcemy to wykreować poczucie wykluczenia.
Po co potrzebujemy tak dobrze poznać naszych odbiorców? Inaczej nie będziemy w stanie dopasować treści i zdefiniować celów naszej strategii komunikacji wewnętrznej.
Co?
Co powinno być treścią komunikacji w naszej organizacji?
Niestety odpowiedź na pytanie Co? przychodzi nam zbyt łatwo. Przecież wiemy, że brakuje informacji o osobach, które dołączają do zespołu, odejściach, awansach, zmianach stanowisk, możliwościach szkoleń, konferencjach, nowych zleceniach, przeprowadzkach, integracji i bonusach. Nie tędy droga. W taki sposób wygenerujemy jedynie wysokiej klasy szum informacyjny marnując nasz wysiłek włożony w definiowanie odpowiedzi na pytanie po co?.
A my potrzebujemy treści, a nie szumu. Treść to coś więcej niż informacja. To tematy i obszary rozmowy, które pomagają nam rozumieć organizację w spójny sposób. To nadawanie kontekstu informacjom wynikającym z codziennego funkcjonowania firmy — kontekstu zakorzenionego w wizji i celu strategii biznesowej.
Dlatego na dzień dobry, rozbijamy naszą wizję, a więc odpowiedź na pytanie po co? na konkrety i drążymy dla każdego z nich.
Przykład:
Jeśli celem organizacji jest większa elastyczność i szybkość reagowania w terenie, odpowiedź na pytanie po co? dla komunikacji wewnętrznej może brzmieć tak:
Komunikacja wewnętrzna wspiera budowanie poczucia sprawczości pracowników w terenie, ułatwia przepływ kluczowych informacji i dostarcza kontekstu strategicznego do podejmowania lepszych decyzji.
Taka wizja da nam trzy cele:
- budowanie poczucia sprawczości,
- dostarczanie niezbędnych informacji,
- budowanie strategicznego kontekstu.
Każdy z nich warto przeanalizować przez pryzmat modelu feel – know – do, rozszerzonego o pytanie see:
- Do – jakie konkretne działania są pożądane?
- Know – jakiej wiedzy i kontekstu potrzebują ludzie, aby działać?
- See – co powinno być widoczne w organizacji, aby dane zachowania były akceptowane?
- Feel – jakie emocje i przekonania mają je wspierać?
Dla każdego z celów rozpisujemy, co nasi odbiorcy powinni zobaczyć, poczuć, wiedzieć i robić, żeby je osiągnąć.
Do, czyli jakich zachowań oczekujemy?
Szukamy tu konkretnych, często nawet drobnych działań. Odpowiedź musi być czynnością, a nie stanem. Samo stwierdzenie pracownicy powinni być sprawczy nie mówi nam wiele o konkretnych działaniach. W naszym przykładzie może to być samodzielne podejmowanie decyzji przez pracowników w terenie lub tak drobne czynności, jak dzielenie się swoim doświadczeniem na forum.
Know, czyli co wszyscy powinniśmy wiedzieć?
Jakich informacji i jakiego kontekstu potrzebujemy, żeby działać. W naszym przykładzie, pracownik w terenie musi wiedzieć, jakie decyzje wolno mu podejmować, kiedy je konsultować, a kiedy nie, oraz jakimi kryteriami się kierować. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że to domena komunikacji operacyjnej czy zarządzania wiedzą, ale komunikacja wewnętrzna może o tym opowiadać także poprzez historie lub kierować do rzetelnych źródeł informacji.
See, czyli co chcemy zobaczyć?
Co powinniśmy w organizacji widzieć, żeby oczekiwane zachowania wydawały się nam pożądane i akceptowane? Szukamy sytuacji i przykładów będących dowodem społecznym potwierdzającym obietnice sformułowane w wizji. Na ile osoby z terenu i ich historie są już widoczne w Twojej komunikacji, a na ile musisz takie okazje stworzyć?
Feel, czyli co nas motywuje?
Co powinniśmy czuć, żeby chcieć tam dojść? Jakie emocje i przekonania chcemy kreować naszą komunikacją? Rozłóżmy poczucie sprawczości na czynniki pierwsze. Co sprawia, że czuję, że mogę? Poczucie bezpieczeństwa? Jeśli tak, to jak komunikacja wewnętrzna może wzmocnić poczucie bezpieczeństwa? Może dzielić się przykładami osób, które zostały nagrodzone za podejmowanie trafnych decyzji, a nie zostały ukarane za błędne decyzje.
Przyjrzyj się celom swojej strategii przez pryzmat tych pytań. Notuj wszystkie odpowiedzi, a gwarantuję, że zostawi Cię to z kilkoma kartkami konkretnych tematów i odpowiedzą na pytanie, co tak naprawdę chcesz uczynić treścią Twojej komunikacji.
To sporo analitycznej pracy, więc może być Ci łatwiej, jeśli podejdziesz do tych pytań wizualizując sobie, że już jesteś na mecie. Wyobraź sobie, że cele strategii zostały już osiągnięte, rozejrzyj się dookoła i zastanów: co teraz w Twojej organizacji widać, co ludzie czują, co wiedzą i jak się zachowują?
Podczas pracy nad strategią możesz zauważyć, że nie wszystkie codzienne tematy mieszczą się w niej. To normalne. Strategia nie jest spisem treści. Strategia to wybór, ale nie oznacza wykluczenia komunikacji „business-as-usual”. Jednym z błędów jest pisanie strategii w próżni, jakbyśmy mieli nieograniczony czas, uwagę i energię. A to idealna recepta na szum w organizacji i wypalenie w dziale komunikacji wewnętrznej.
Dlatego dobra strategia musi planować biorąc pod uwagę codzienne działania. Te najlepsze strategie wręcz się nimi karmią. Zawsze skupiaj się na tym, co już w organizacji jest. Nagłaśniaj, wzmacniaj i porządkuj. Nowe tematy wprowadzaj sprawdzając najpierw, czy będzie dla nich miejsce.
Kto?
Od kogo powinniśmy to usłyszeć?
Pora zastanowić się, kto powinien być nadawcą i jak zbudować strategię komunikacji wewnętrznej, która mu w tym pomoże.
Wracamy do wcześniejszych notatek. Definiowanie celu strategii zaprowadziło nas do osób, które kształtują wizję i wartości organizacji — prezesa, CEO, dyrektorów. Analiza potrzeb odbiorców podpowiedziała nam, od kogo i jakiego typu informacji oczekują — pojawią się więc kluczowe osoby z HR i administracji oraz bezpośredni przełożeni. Czy to wszyscy? Dziś już nie. Dziś pracownicy czują się nie tylko odbiorcami, ale także nadawcami. Dopisujemy więc trzecią grupę — ogół pracowników.
Prezes, CEO, szef HR, dyrektorzy – bezcenny brak czasu
To co ich z pewnością łączy, to wysokopoziomowe spojrzenie i stosunkowo duży autorytet w organizacji. Warto angażować ich więc w te wiązki tematów, które mają szczególnie strategiczne znaczenie. To idealna grupa nadawców do uruchamiania zmian (ale już niekoniecznie ich prowadzenia), wyznaczania kierunków rozwoju i podsumowywania realizacji celów. To też niestety też grupa mocno „nieczasowa”, co oznacza, że będzie potrzebować dużo wsparcia w procesie koordynacji i opracowywania danej treści. Ale ten brak czasu przekłada się bezpośrednio na ich atrakcyjność jako nadawców. Fakt, że na spotkanie pofatyguje się sam prezes lub dyrektor generalny zwykle odbierany jest jako gest szacunku i zwiększa znaczenie omawianego tematu.
Bezpośredni przełożeni na wagę złota
Wiedzę, o tym co się dzieje w organizacji możemy zdobyć na wiele sposobów – lepiej poinformowani koledzy, klienci, intranet, itd. I co z tego, skoro obok dumy ze swojej zaradności towarzyszyć nam będzie przekonanie, że to nie tak powinno wyglądać. Bo przecież powinien nam o tym wszystkim powiedzieć nasz szef. Relacja przełożony – pracownik jest dla sukcesu komunikacji wewnętrznej. Jednym z najważniejszych zadań strategii komunikacji wewnętrznej w każdej organizacji jest jak najlepsze przygotowanie przełożonych do komunikacji ze swoimi ludźmi. I to zarówno jeśli chodzi o kompetencje, jak i treść, jak i metody jej przekazywania. Uwaga: celem jest wspierać i przygotowywać, a nie zastępować!
My wszyscy
Budujemy strategię komunikacji a nie komunikowania, a to zobowiązuje do dialogu. I nawet jeśli w praktyce nie każdy będzie chciał się do rozmowy włączyć, to dobra strategia komunikacji wewnętrznej musi dawać taką możliwość. Jakie treści aż proszą się o dialog? Wymiana doświadczeń, zgłaszanie usprawnień, oddolne inicjatywy, komentarze i informacje zwrotne dla prowadzonych w organizacji działań, wspólne rozwiązywanie problemów. A jak pomóc nadawcom? Po pierwsze zapewnić łatwe w użytkowaniu i intuicyjne narzędzia. Po drugie postarać się, żeby ich głos nie ginął w próżni lub zgiełku.
Strategia to nie plan komunikacji. Nie budujemy sekwencji kroków, lecz zasady poruszania się. Łączymy tematy, grupy odbiorców i nadawców, tworząc dobre praktyki dla przyszłych działań. Strategia komunikacji wewnętrznej może być nieocenionym narzędziem zarządzania oczekiwaniami. Dlatego tak ważne jest nakreślenie roli każdej z grup w osiągnięciu celu.
Pytania o to, z kim, kto i o czym powinien rozmawiać to samo serce strategii. Po odpowiedzi na nie, Twoje notatki mają już pewnie pokaźne rozmiary. Dlatego znowu proponuję co najmniej dzień odpoczynku od tematu.
Po takiej przerwie, wróć do notatek i przyporządkuj treści do poszczególnych grup odbiorców i nadawców. Przyjrzyj się, które z nich pozwalają odpowiedzieć na jak najwięcej potrzeb pomagając osiągnąć cele komunikacji. Pamiętaj, ani Ty, ani Twoi odbiorcy nie macie nieograniczonych zasobów czasu.
A na koniec, przeczytaj jeszcze raz swoją wizję. Czy jest coś co teraz, kiedy już lepiej rozumiesz swoich odbiorców, nadawców i cele, chcesz może przeformułować?
A już za dwa tygodnie same konkrety – pytania o to, kiedy i jak komunikować i jak zmierzyć, czy wszystko idzie w dobrą stronę.
Chcesz o komunikacji wewnętrznej porozmawiać, napisz. Szukasz mentorki, konsultantki lub audytorki komunikacji wewnętrznej? Porozmawiajmy i sprawdźmy, dokąd nas ta rozmowa zaprowadzi
Dialogi firmowe 